Siempre cuento el mismo chascarrillo cuando hablo por primera vez en algún lugar. “Estuve en consultoría durante 4 años, y lo dejé porque me cogí una depresión.” Y es cierto. Igual de cierto que ahora tras 5 años de retiro, he vuelto a la carga.

He dedicado el 2016 a trabajar, observar y entender cómo está funcionando el mercado de la consultoría en innovación, para decidir cómo me incorporo, qué servicios ofrezco y qué portfolio configuro.

Durante estos meses me he quedado algo aturdida con un descubrimiento: hay lugares donde se hacen propuestas que nadie cree, pero que si no se hacen, no se vende. Lo que me aturde no es la práctica en sí; lo que me aturde es que exactamente lo que pasaba hace 10 años.

¿Sabes ese documento, en el que incluyes fases que te inventas, con entregables absurdos, con timing de ejecución imposibles, y lo peor de todo, con conclusiones erróneas sobre lo que va a pasar en el futuro?

Es comprensible que una parte de la venta en consultoría suponga generar certidumbre allí donde no la hay. Pero ya hemos crecido lo suficiente para establecer diferentes deliveries en función de las naturalezas de los proyectos; y si hay proyectos de innovación honestos, la generación de esa certidumbre es, por definición, imposible de realizar.

Imaginemos que eres business development de una compañía, y estás vendiendo un proyecto de innovación. Tú puedes suponer que, a través de un proceso de investigación, desarrollo, diseño..  eres capaz de crear soluciones de valor. Pero nunca podrás determinar por adelantado la forma de esa solución, el tiempo que emplearás en desarrollarla, y los hitos que tu cliente tiene que aplicar para ponerla en marcha. Por eso, la consultoría de innovación acaba en una definición de output de alto nivel, dónde te expones a lo sumo a diseñar conceptualmente las soluciones, para en una ampliación de proyecto, continuar bajando a tierra ese concepto, nuevo presupuesto mediante.

La generación del producto sí sigue las lógicas tradicionales de entrega, desarrollo, asignación de recursos e hitos de validación. La consultoría del fuzzy front no lo hace; la propia naturaleza del contenido que trabaja le impide esa visión, ya que sus lógicas de desarrollo de producto son en su mayoría, lógicas de descubrimiento de oportunidad. No trabaja sobre problemas pre-definidos, sino sobre áreas difícilmente determinables en los procesos de venta del proyecto.

Pienso que la consultoría tradicional que incorpora offering relacionado con la innovación y diseño en su portfolio, cree que la innovación y el diseño se pueden ordenar y estructurar en los mismos lenguajes y parámetros con los que su negocio ha sobrevivido hasta la fecha, creyendo que ahora lo único que cambia es el contenido de la propuesta, pero no el molde con el que se moldea, o los ingredientes que se incluyen en la masa.

Vender un proyecto de consultoría de innovación implica que tu cliente tiene igual de claro que tú, que el factor incertidumbre no se reduce a menos que esté dispuesto a asumir contigo el camino del descubrimiento. Que no se puede bajar a tierra lo que no sabe si existe, si procede o si hay solución. Digamos que un cliente que sabe comprar innovación contrata los servicios de un sherpa, no una extensión de la corte.

Ahora bien, comprar proyectos de alto riesgo no genera buena fama entre los accionistas, por lo que no queda más remedio que incluir en esas propuestas  además de la gran innovación, los horrorosos quick wins que bajan el nivel de la innovación a mejoras incrementales que no necesitaban de miles de euros para ser inventadas. No quiero despreciar su necesaria inclusión, pero sí es cierto que llegan a matar, en la mayoría de los casos, las visiones que emergen de los procesos de investigación. Y eso, es frustrante para la mayoría de los consultores de innovación o de diseño.

Supongo que de alguna manera, nos consideramos artesanos. Hemos aprendido que lo nuestro es un arte, un oficio. Un saber estar en el mundo de lo imprevisto y tener un movimiento de cintura digno del mejor bailarín de danza del vientre. Nuestras habilidades al servicio de un proceso no se centran en seguir una linea temporal de hitos concatenados e indicadores de rendimiento. No es un conjunto de iniciativas, ni de diagramas de flechas. A nosotros lo que nos gusta es generar magia. Tener que contar el truco para que otros lo repliquen nos hace terrenales, consultores cuantificables. Eso no lo enseñan en las escuelas de diseño.

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